一周共读一本书#项目经理修炼之道 -从硬功到软实力-1修炼从内功开始

管理内功是一种实现“自我融合”身心提升的境界，由外到内，再由内到外的升华过程，是在知识积累、技巧娴熟之上的能力，量变到质变的跳跃。

1. 知人者智，自知者明。

对于项目成功，项目经理个人能力和贡献至关重要，他能影响甚至决定整个团队作为一个整体的关键。那么要从自身能力提升和项目历练下足功夫。

如何认识自己、改变自己、修炼自己、从而认识到问题的根本所在，是项目经理的必修课。充分认识自己是一件困难的事情，但这是作为一个管理者完善自己人格的第一步。

2. 多观察人和事，推己度人。

通过观察获得外部输入，通过观察中思考让眼光更敏锐，思考过程中观察，获得更多的依据和数据，让思考更缜密和成熟。

恩迪科特的五个知识步骤：必须通过阅读、聆听、讨论、观察和思考而学习。

3. 谛听，谛听，善思念之。

“听”要用耳朵、眼睛、用心来听听完整，带着恭敬的态度，认真仔细的听，才能听进去，才能有更深入的交流，要有耐心，才有更透测的交流。还要注意声音之外的面部表情、情绪及肢体语言的交流。

4. 反木桶理论，长板更要长（短期目标），短板也要长（长期目标）。

我们常纠结在找短板、如何将短板变为长板死结上？那么有其他解决方案吗？木桶之所为要补“短板”，是因为大家都在想木桶是用来装水的，如果木桶是用来装书装衣服的，那么装东西的多少是否取决于木桶的“短板”呢？比如将交付物外包，只保留交付能力中的项目管理和架构能力等核心有价值部分，其他非核心部分包给具有这块“长板”的第三方公司，自己则侧重于让自己的长项发挥的更好的部分。

想一想：唐僧师徒四人取经，唐僧貌似本领最弱，为何他起的作用最大？

答案：对于管理人员来说，“知贤”比“自贤”更重要。

5. “华丽”转身之后。

1）从技术管理角色刚转型为项目经理，首先找到pmo寻求帮助，将本公司本组织的流程，项目架构，项目经理使用的模版，以及前辈积累下来的经验教训全部梳理学习一遍。

2）接手项目时，先要知道要达到什么样的交付目标，然后将其归档，让相关干系人签字确认，这样双方理解上容易一致，避免沟通失误。

3）组织项目启动会议，发挥组织力量，将已得到批准的《项目章程》与所有组员沟通，一起做项目计划，一起做主要里程碑任务wbs分解。脑力震荡发现风险和问题，找出减轻风险的方案和解决潜在问题的备选方案。

4）组织中间过程的审核，确保项目没有偏离原来的航线。

5）将项目实施过程中的经验教训随时记录下来，在项目结束后提交到知识库供后来人学习，形成良心循环。

小结：要想成功转型，先学会从不同的视角看待相同的问题。借助组织和有经验的人的力量，是转型必不可少的环节。

1. 信任是领导力第一步。

如果你想获得或者建立信任的关系，需要花一些精力了解对方的处境、期望和目标，然后以整个组织的价值观和利益为出发点，站在一起思考问题，就容易建立稳固的关系。

1） 知己知彼。

了解别人的期望和关心的问题，了解自己能否愿意或者有能力去实现和满足期望和解决这些问题。

2） 先考虑共同利益，还是先打自己的小算盘？

3） 是否愿意倾听用户的意见、建议、甚至污蔑？让用户发泄完后，再理性沟通，同时不让他为刚才的脏话而感到羞愧和掉身份。

4） 站在对方的立场，思考问题。

5） 不仅仅是获得某个人（比如上司或老板）的信任，更应该获得团队和下属的信任与尊重。仅仅通过获得领导信任树立起来的领导力如同狐假虎威，你的领导力是别人对老虎的敬畏而不是你自己的。

6） 用“心”来做，以心换心才能建立真正信任，并获得尊重。

2.攒人品。

先去私心，而后可以治共事，先平已见，而后可以听人言。

保证自己有开发的心态，开放的对待别人的意见，肚子里要能装进不同意见。

作为管理者，你永远处于信息不对称的一边，如果管理者与下属关系相互信任的，信息不对称就容易解决，否则管理者就容易失落、力不从心、抱怨下属。

你的心态不是工具，不要想起来就放，不高兴了就关闭，一旦关闭，再开放就很难赢的别人真诚的开放了。

做到诚实，否则作为领导者在别人眼里就很难重新建立起信任来。

不患寡而患不均。均是基于公平公正的均等。

1） 客观、公正。

2） 多听：为了听取更多人的反馈和意见，避免漏下重要的影响决策的内容。

3） 多想：为了不要让你听到的别人的话替你做决策，而是要独立的判断能力，仅把你听到的当作输入，不当做结论。

4） 摈弃私心。这个需要勇气，无私给你力量，尤其是面对项目的关键决策时，一定要把自己活着团队的想法统一到项目目标上来，这样才能衡量是否客观。

5） 让团队制定规则更有效，而不是项目经理一手包办。

6） 要做到客观公正，就必须充分尊重别人的意见，诚实对待每个人的成果，否则就会导致抱怨、矛盾，甚至产生对组织的不认可。

3.手里有金刚钻

真正要让大家信服并让大家追随你，还需要适当的时机充分展示自己的丰富经验，卓越的领导魄力，对事情的真知灼见几沉着淡定的自信。

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。对于专业和技术的学习和经验的积累，是建立领导力的自信和赢得信任的重要过程，学识和专业知识练就一种基本的处理问题的方法和能力。

4.古人智慧的启示。

境界是治人的思想觉悟和精神修养水平。

建议it人员多读《道德经》。

《道德经》第17章“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次侮之。“老子把管理者分为4个境界，最好的管理者，人们并不知道他的存在；其次的管理者，大家亲近他并且赞誉他；再次的管理者，被管理的人们都畏惧他；最差的管理者，人们都侮辱和蔑视他。被侮之都管理者不仅仅让被管理者感到难过，自己也是非常难过的。

常说项目经理就像救火队员，天天准备好应对突发事情，经常被客户拎过去挨批。其实越是看得见你所做的工作的重要性，越说明你的管理境界低。被称为救火队员的项目经理其实你的能力仅限于救火而已，不能有效发挥团队的集体能量。越做得好的管理者，越像老子说的“太上，不知有之”，就好像你不存在一样，永远太平无事，你总是将事情解决在问题发生之前。

高绩效团队可遇可求法则

建设高绩效团队，不仅要招募合适人员，还要分配合适的指责，制定合适的计划，通过项目管理的专业技能高效组织起来。

1. 组建多样化团队———-避招聘陷阱的坑

1） 在招聘之前，先和你的老板、团队成员或者主要干系人一起做工作分析，了解这些角色（开发/测试/实施/架构等）的责任范围和能力要求，规划自己的项目需要。要认真规划团队的构成，这个分析层次决定了团队的结构。

2） 小心“同我效应”，警惕选择“志趣相投”的人加入团队。易导致团队成员背景类似，多样化不够。

3） 多样化可给团队带来竞争优势，有助于形成更具创造力的决策和对客户需求支持的多样化。

4） 面试之前根据工作分析，先设计好考察的方法和要点。面试时按照考察的要点进行，避免惯性思维，运用理性来判断，建立合理的面试程序。

5） 内部选人，通过多种渠道，询问之前领导或者其他成员的评价，全方位了解候选人背景。

2. 团队恋爱、婚姻期。

1） 通过稳定的组织结构（角色、职责、汇报关系几分工等），项目中的工作任务得以分解、组合、协调，并最终完成。

2） 团队发展5个阶段：形成阶段（恋爱期）、震荡阶段（婚姻期）、规范阶段、执行阶段、休整阶段。经过着5个阶段的过程中成长，发现问题、解决问题、不断磨合，并加深了解，提高生产力。

3） 提前充分保暴漏问题并制定团队协作的规则，形成相处的共识与团队文化，是避免“分手”、“离婚”和家庭矛盾的关键。

4） 形成阶段—团队发展的关键（你好，我好，大家都好，客客气气，一团和气）及典型活动规划：

A． 明确项目目标及时间表，阐明意义及挑战。

B． 书写团队宪章，讨论团队的价值观及行为规范。

C． 建立团队的组织结构，明确每个人的职责。

D． 明确团队的规章制度和工作流程。

E． 树立权威，明确如何解决争端。

F． 帮助成员之间彼此熟悉，建立信任。

G． 鼓励提前暴漏问题、分歧和矛盾。

5） 激荡阶段三板斧（保持“恋爱期”的自信，并鼓励大家。沟通，并解决和处理问题。形成让大家信服的权威。）及表现：

A. 个性彰显，隐蔽的弱点逐渐暴漏。

B. 等级建立。

C. 对支配、权力的争议和挑战。

D. 对领导人能力提出疑问。

E. 小团体形成

F. 消极及失望情绪出现。

3. 高绩效团队可遇可求。

1） 高绩效团队的特征：

A. 团队成员对目标的认可，实现目标的愿望强烈。

B. 很少或没有冲突。

C. 人际关系良好，团队感觉到的压力小。

D. 工作流程顺畅，各就各位的同时能相互补位。

E. 快乐氛围感染团队成员。

2） 互相不熟悉的团队快速组织起来的方法：

A. 不是我一个人在工作，而是大家一起工作。

B. 工作的另外一个目的是实现自己内心需求的满足：对工作、技术或软件的喜欢和成就感。

C. 正能量的心态工作，体会到都是自己的工作是在帮助别人利他。

D. 外部压力：指来自项目目标、项目所在组织之外的压力，比如竞争对手的压力、市场变化的压力、外部干系人的舆论压力等，往往能成就一个高绩效团队的形成。

3） 高绩效团队“可遇可求”的法则：

A. 个人愿望与团队愿望、项目目标的统一。

B. 和谐的团队文化的形成。

C. 外部压力和激励因素的直接作用。

4. Pm充分考虑每个人的需求和动机，安排角色、分配任务时要平衡。

1） 激励：

一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励———它是人类活动的一种内心状态。 出自美国管理学家雷尔森和斯坦尼而关于激励的定义。

2） 专业人员的工作动机：

A. 看得见的物质激励（pm很少有权用它来满足组员，hr的职权领域）。比如待遇、职位、物质回报。

B. 看不见的非物质激励（pm有权用它来满足组员）。比如尊重、个人价值观的实现、对具体技术路线和产品发展的理想、个人对职业的感情等。工作/技术/专业领域的理想和情怀。

3） 项目组组员对项目的期望（反应了参与项目时的动机，最终影响他们在项目中的绩效和表现）

A. 希望学习到新的技术。

B. 积累更多在技术和业务方面的经验。

C. 获得项目组和项目经理的认可和表扬。

D. 希望自己参与的项目在未来自己的简历上是一个重要的标记。

E. 希望获得较好的出差补助。

F. 希望项目的角色和工作与自己长期的职业规划一致。

G. 满足自己对技术和业务的钻研和实现乐趣。

H. 为自己的晋升和提升待遇积累资本。

4） 动机的发现并不是一件容易的事，甚至有时候是不好直接说出来的。Pm需鼓励、引导并发现这些动机，真正打动项目组成员。